PME et microentreprises : pourquoi le financement seul ne suffit pas

Introduction

Le paradoxe du financement : obtenir un crédit ne signifie pas automatiquement améliorer la performance.

Le chaînon manquant entre crédit, capacités de gestion et performance durable

Le financement des PME est souvent présenté comme l’une des principales réponses aux difficultés rencontrées par les petites entreprises et les microentreprises. L’accès au crédit permet pourtant à lui seul de résoudre une partie seulement de leurs problèmes. Une entreprise peut obtenir un financement et continuer à rencontrer des difficultés de gestion, de trésorerie, d’organisation ou de développement commercial.

La véritable question n’est donc pas uniquement de savoir comment financer une PME, mais aussi comment l’aider à transformer ce financement en performance durable.

Une entreprise attend son financement pendant plusieurs mois. Le dossier est monté, discuté, corrigé, puis redéposé. Lorsque le crédit arrive enfin, le dirigeant éprouve un véritable soulagement. Les stocks sont reconstitués, un équipement est acheté, une commande peut être honorée et, parfois, de nouveaux employés sont recrutés.

Pourtant, quelques mois plus tard, les tensions de trésorerie réapparaissent. Les ventes ne suffisent pas à couvrir les charges, les échéances deviennent difficiles à honorer et le dirigeant ne comprend pas ce qui s’est passé. Il avait pourtant obtenu le financement demandé.

Cette situation pose une question essentielle : le financement a-t-il réellement résolu le problème de l’entreprise, ou a-t-il seulement apporté une réponse temporaire à un besoin immédiat ?

Le financement peut être une condition nécessaire à la croissance d’une PME ou d’une microentreprise. Il n’en constitue toutefois pas une garantie. Son effet dépend de l’adéquation du produit financier, de l’utilisation des fonds, de la capacité de gestion du dirigeant, de l’organisation interne et de l’environnement économique.

La réduction des contraintes financières peut améliorer la productivité, la croissance et la résilience des PME. Mais le financement n’agit pas isolément : son impact dépend également des capacités internes de l’entreprise et des conditions du marché. worldbank doc

Le financement des PME : le crédit ne résout pas tout

La plupart des demandes de financement partent d’un besoin immédiat :

– il manque de la trésorerie ;

– il faut acheter du stock ;

– une commande importante doit être livrée ;

– un équipement est devenu nécessaire ;

– les fournisseurs exigent un paiement comptant ;

– l’entreprise souhaite recruter ou agrandir ses locaux.

Ces besoins sont réels. Mais ils ne constituent pas toujours la cause profonde des difficultés.

Derrière une tension de trésorerie chronique peuvent se trouver :

– un fonds de roulement structurellement insuffisant ;

– des délais d’encaissement trop longs ;

– une mauvaise estimation des décaissements ;

– une confusion entre chiffre d’affaires, bénéfice et argent disponible ;

– des marges trop faibles ;

– des charges fixes disproportionnées ;

– une rotation lente des stocks ;

– une séparation insuffisante entre les finances personnelles et professionnelles ;

– une dépendance excessive au crédit ;

– une concentration sur quelques clients ou fournisseurs.

Une entreprise peut vendre davantage et manquer malgré tout de liquidités. Elle peut afficher un chiffre d’affaires en hausse tout en voyant sa rentabilité diminuer. Elle peut également disposer d’un stock important, mais ne pas avoir suffisamment de trésorerie pour payer ses salariés, ses fournisseurs ou ses échéances.

Financer une faiblesse non identifiée ne la corrige pas nécessairement. Le financement peut même lui donner temporairement plus d’ampleur. Une trésorerie plus importante peut masquer un problème de gestion pendant quelques mois, avant que celui-ci ne réapparaisse sous une forme plus coûteuse.

Un financement doit être adapté au besoin

Le financement ne se limite pas au crédit. Une entreprise peut mobiliser plusieurs solutions :

– les fonds propres ;

– l’épargne personnelle ;

– le crédit bancaire ou de microfinance ;

– le crédit fournisseur ;

– l’avance client ;

– le leasing ou crédit-bail ;

– l’affacturage ;

– la subvention ;

– l’investissement en capital ;

– le financement participatif.

Le choix doit dépendre de la nature du besoin.

Un besoin de trésorerie temporaire ne se finance pas de la même manière qu’un investissement productif à long terme. Un stock saisonnier ne se gère pas comme l’achat d’un véhicule ou la construction d’un local. La durée du financement, son coût, le calendrier de remboursement et la capacité de l’activité à générer des flux doivent être analysés ensemble.

Un crédit peut fragiliser une entreprise lorsqu’il est :

– trop élevé par rapport au besoin réel ;

– trop coûteux ;

– remboursable sur une durée trop courte ;

– utilisé pour couvrir des pertes récurrentes ;

– affecté à un usage différent de celui prévu ;

– accordé à une activité dont la demande n’est pas suffisamment vérifiée.

Avant de signer, le dirigeant doit donc répondre à une question simple : les flux générés par l’activité permettront-ils réellement de rembourser ce financement sans compromettre le fonctionnement quotidien de l’entreprise ?

La performance repose sur plusieurs capacités

Le financement apporte des ressources. La performance dépend de la capacité de l’entreprise à les utiliser efficacement.

Cette capacité repose sur plusieurs dimensions complémentaires.

La capacité financière

Elle consiste à savoir combien l’entreprise gagne réellement, combien elle dépense et combien elle peut mobiliser à court terme.

Elle suppose notamment de :

– suivre les encaissements et les décaissements ;

– distinguer chiffre d’affaires, marge et bénéfice ;

– calculer les coûts directs et indirects ;

– connaître le besoin en fonds de roulement ;

– anticiper les échéances ;

– séparer les dépenses personnelles et professionnelles ;

– suivre la capacité de remboursement.

Une prévision simple de trésorerie, mise à jour chaque semaine, peut aider à détecter les tensions à l’avance et à prendre des mesures correctives avant qu’elles ne deviennent critiques.

La capacité à décider

L’arrivée d’un financement crée parfois plusieurs tentations : augmenter rapidement les stocks, acheter du matériel, recruter, rembourser des dettes anciennes, améliorer le cadre de travail ou répondre à une urgence familiale.

Sans priorités claires, les fonds peuvent être dispersés.

Le dirigeant doit pouvoir répondre à trois questions :

1. Quelle dépense contribue directement à l’objectif financé ?

2. Quel résultat concret cette dépense doit-elle produire ?

3. Comment mesurerons-nous son effet sur l’activité ?

Une décision financière importante devrait être documentée, même dans une petite entreprise. Une note simple indiquant le montant investi, l’objectif poursuivi, le délai attendu et l’indicateur de suivi peut améliorer considérablement la qualité du pilotage.

La capacité à piloter l’activité

Sans indicateurs, le dirigeant navigue principalement à l’intuition. Il sait que l’activité semble bonne ou mauvaise, mais ne sait pas toujours pourquoi.

Un tableau de bord minimal peut suffire. Il peut comprendre :

– le chiffre d’affaires ;

– la marge par produit ou service ;

– les charges fixes ;

– le niveau de stock ;

– les créances clients ;

– les dettes fournisseurs ;

– les échéances à venir ;

– le seuil de rentabilité.

L’objectif n’est pas de transformer chaque entrepreneur en expert-comptable. Il s’agit de disposer d’informations suffisamment fiables pour prendre de meilleures décisions.

La capacité commerciale

Une entreprise financée qui ne développe pas son marché reste vulnérable. Elle peut acheter davantage de marchandises sans parvenir à les vendre au rythme prévu.

La capacité commerciale repose sur :

– la connaissance des besoins des clients ;

– la diversification de la clientèle ;

– la fidélisation ;

– la qualité du service ;

– la maîtrise des prix ;

– la protection de la marge ;

– l’anticipation de la concurrence ;

– l’adaptation de l’offre.

Le financement doit donc être relié à une hypothèse commerciale réaliste. Si une entreprise emprunte pour augmenter son stock, elle doit savoir qui achètera ce stock, à quel prix, dans quel délai et avec quelle marge.

La capacité organisationnelle

La croissance peut désorganiser une entreprise lorsqu’elle n’est pas accompagnée de processus adaptés.

Le dirigeant doit progressivement formaliser :

– les rôles de chacun ;

– les procédures d’achat et de vente ;

– la gestion des stocks ;

– la validation des dépenses ;

– le suivi des clients ;

– la gestion des espèces ;

– la conservation des documents ;

– le contrôle des opérations.

Une organisation simple mais respectée vaut mieux qu’un manuel complexe que personne n’utilise.

La capacité humaine et managériale

Une entreprise peut disposer de ressources financières et rester fragile si elle ne sait pas organiser les personnes qui contribuent à son activité.

Le leadership, la délégation, la communication, la gestion des conflits et la responsabilisation de l’équipe deviennent particulièrement importants lorsque l’entreprise grandit.

Le dirigeant qui conserve toutes les décisions, y compris les plus opérationnelles, peut devenir le principal obstacle à la croissance. Il ralentit les opérations, empêche ses collaborateurs de prendre des initiatives et limite la capacité de l’entreprise à fonctionner en son absence.

La croissance exige donc un changement de posture. Créer une activité et diriger une entreprise qui se développe ne mobilisent pas exactement les mêmes compétences.

Le dirigeant est important, mais il n’est pas seul responsable

La vision, la discipline financière, la gestion du temps, la capacité à déléguer et la relation avec les partenaires financiers influencent ce que le financement pourra produire.

Le dirigeant doit apprendre à :

– passer de l’urgence à la planification ;

– distinguer son patrimoine personnel de celui de l’entreprise ;

– accepter de déléguer ;

– s’appuyer sur des données ;

– reconnaître ses erreurs ;

– demander un accompagnement adapté ;

– construire une équipe capable de prendre progressivement des responsabilités.

Cependant, il serait injuste d’attribuer toutes les difficultés aux insuffisances du dirigeant. La performance d’une PME dépend aussi de son environnement :

– coût et disponibilité du crédit ;

– inflation ;

– délais de paiement ;

– accès aux fournisseurs ;

– concurrence ;

– fiscalité ;

– réglementation ;

– infrastructures ;

– énergie ;

– sécurité ;

– saisonnalité ;

– évolution de la demande.

L’accompagnement ne doit donc pas servir à transférer toute la responsabilité des échecs sur l’entrepreneur. Il doit aider à renforcer les capacités internes tout en tenant compte des contraintes externes.

Microentreprise et PME : des besoins différents

Les microentreprises et les PME ne présentent pas toujours les mêmes besoins.

Une microentreprise fonctionne souvent avec une structure très réduite. Le dirigeant peut être à la fois vendeur, acheteur, gestionnaire de caisse et responsable des relations avec les fournisseurs. Les priorités seront alors de :

– suivre quotidiennement la caisse ;

– séparer les dépenses personnelles et professionnelles ;

– connaître la marge réelle ;

– contrôler les stocks ;

– planifier les remboursements ;

– conserver les justificatifs.

Une PME plus structurée devra aussi travailler sur :

– la délégation ;

– le contrôle interne ;

– la gouvernance ;

– les procédures ;

– la comptabilité ;

– la gestion des ressources humaines ;

– le budget ;

– la productivité ;

– la diversification commerciale.

Il n’existe donc pas de programme d’accompagnement efficace pour toutes les entreprises sans adaptation. Une formation générique sur la gestion peut être utile, mais elle ne remplace pas un diagnostic individualisé.

Quel rôle pour les institutions financières ?

Les banques et les institutions de microfinance ne devraient pas être considérées uniquement comme des fournisseurs de crédit. Elles peuvent également contribuer à l’orientation et à la prévention des risques.

Elles peuvent notamment :

– mieux comprendre le besoin réel du client ;

– distinguer une demande d’investissement d’une demande de trésorerie ;

– proposer un produit adapté ;

– orienter l’entrepreneur vers une structure spécialisée ;

– offrir des outils simples de suivi ;

– proposer des formations ciblées ;

– organiser un suivi après le décaissement ;

– construire des partenariats avec des cabinets de conseil ;

– utiliser les données disponibles dans le respect de la confidentialité.

L’IFC identifie plusieurs services non financiers pouvant compléter le financement des PME : formation, conseil, mentorat, mise en réseau et accès aux marchés.  Des travaux consacrés au financement des micro, petites et moyennes entreprises montrent également que certaines banques proposent de plus en plus des services d’information, de formation et de conseil à leurs clients professionnels. ifc

Cette évolution doit cependant rester encadrée. Une institution financière ne peut pas se substituer à un cabinet de conseil, à un centre de gestion ou à une structure d’accompagnement spécialisée. Elle doit également respecter la protection des données, la confidentialité et les intérêts du client.

Son objectif ne devrait pas être de vendre un crédit à tout prix, mais de proposer un financement adapté et soutenable.

Repenser le modèle d’accompagnement

Un modèle intégré peut suivre six étapes :

1. diagnostic de l’entreprise ;

2. identification du besoin réel ;

3. choix du financement adapté ;

4. renforcement des capacités prioritaires ;

5. suivi des résultats ;

6. ajustement du financement ou de l’accompagnement.

L’accompagnement doit être proportionné à la taille, au secteur et au niveau de maturité de l’entreprise.

Pour une microentreprise, il peut commencer par un cahier de caisse, un registre de stock et une prévision hebdomadaire. Pour une PME, il peut inclure un budget annuel, un tableau de bord, des procédures internes et un système de délégation.

Quatre dimensions doivent évoluer ensemble :

– la finance, pour gérer les ressources et les flux ;

– le management, pour organiser les personnes ;

– l’organisation, pour structurer les opérations ;

– la stratégie, pour choisir une direction et la mettre en œuvre.

Une entreprise qui progresse sur une seule de ces dimensions et stagne sur les autres reste vulnérable.

Ce que cela change pour les programmes d’inclusion financière

Le nombre de crédits accordés, le montant décaissé et le nombre de bénéficiaires sont des indicateurs utiles. Ils mesurent principalement l’accès au financement.

Ils ne suffisent pas à mesurer l’impact réel sur les entreprises.

Les programmes d’inclusion financière devraient également suivre :

– l’évolution de la marge ;

– la rentabilité ;

– la productivité ;

– la trésorerie ;

– la capacité de remboursement ;

– la survie à 12, 24 ou 36 mois ;

– les emplois créés ou maintenus ;

– la formalisation ;

– la qualité de la gouvernance ;

– la diversification des clients ;

– la capacité à résister aux chocs ;

– l’évolution des compétences du dirigeant.

Ces indicateurs nécessitent davantage de collecte et de suivi. Ils permettent cependant de distinguer une simple activité de financement d’un véritable résultat de développement.

Dans l’UEMOA, les dispositifs régionaux de soutien aux PME prévoient déjà l’intervention de structures d’appui et d’encadrement avant et après l’obtention du financement. Cette approche confirme l’intérêt d’associer accès au crédit, préparation et suivi. publication bceao : dispositif de soutien au financement des pmepmi liste des structures dappui et dencadrement

Vers un financement plus intelligent

Le financement intelligent ne signifie pas nécessairement un financement plus complexe. Il s’agit d’un financement :

– adapté au besoin ;

– adapté à la capacité de remboursement ;

– adapté au cycle d’exploitation ;

– accompagné d’un suivi proportionné ;

– associé aux capacités nécessaires ;

– évalué à partir de résultats concrets.

La question ne devrait donc pas être seulement :

« Combien pouvons-nous financer ? »

Elle devrait également être :

« Quel résultat ce financement doit-il produire, et quelles capacités l’entreprise doit-elle renforcer pour y parvenir ? »

Cette approche transforme le financement en une relation de développement plutôt qu’en un simple acte de décaissement.

Dix questions à se poser avant de contracter un financement

Avant ou après l’obtention d’un crédit, le dirigeant peut examiner sa situation à partir de ces questions :

1. Quel est le besoin réel que ce financement doit couvrir ?

2. Quel résultat concret doit-il produire ?

3. Le montant demandé correspond-il exactement à ce besoin ?

4. Le coût total du financement est-il supportable ?

5. La durée du financement correspond-elle au cycle de l’activité ?

6. Comment les remboursements seront-ils effectués ?

7. Ai-je établi une prévision de trésorerie ?

8. Mes coûts et mes marges sont-ils correctement suivis ?

9. Mon organisation peut-elle absorber la croissance attendue ?

10. Quelle compétence dois-je renforcer en priorité ?

Ces questions ne demandent pas nécessairement un logiciel sophistiqué. Elles exigent surtout des informations fiables, de la discipline et la volonté de prendre une décision avant que l’urgence ne l’impose.

Le crédit donne de l’oxygène, mais il n’apprend pas à respirer

Le crédit peut donner à une entreprise les ressources nécessaires pour acheter, produire, recruter ou saisir une opportunité. Mais sa contribution dépend de l’adéquation du financement, de la qualité de son utilisation, de la capacité de l’entreprise à générer les flux attendus et de l’environnement dans lequel elle évolue.

Le crédit donne de l’oxygène. Il ne garantit pas, à lui seul, une respiration durable.

Une inclusion financière réellement orientée vers le développement doit donc combiner :

– des produits financiers adaptés ;

– une information claire ;

– la protection du client ;

– l’éducation financière ;

– un accompagnement ciblé ;

– un suivi des résultats ;

– une évaluation de la performance dans la durée.

L’objectif ne devrait pas être seulement de financer davantage d’entreprises. Il devrait être de permettre aux entrepreneurs de transformer les ressources obtenues en valeur, en emplois, en résilience et en croissance durable.

Cette conviction concerne les institutions financières, les pouvoirs publics, les bailleurs et les structures d’accompagnement. Elle concerne aussi chaque dirigeant de PME ou de microentreprise.

Avant de signer son prochain crédit, une question mérite d’être posée :

Suis-je prêt à transformer cet argent en performance ?