Gouvernance des IMF au Burkina Faso : les failles que personne ne veut nommer

Périmètre de l’article. Ce texte propose une lecture de gouvernance appliquée aux institutions de microfinance (IMF) au Burkina Faso. Il ne constitue ni un audit institutionnel, ni une évaluation d’une organisation en particulier. Il s’appuie sur une analyse des mécanismes de gouvernance observés dans le secteur, mis en regard des principes reconnus en matière de gouvernance financière et du cadre réglementaire applicable aux IMF dans l’espace UMOA.

Une institution de microfinance solide ne se juge pas à la taille de son portefeuille ni au nombre de ses agences. Elle se juge à la qualité de ses organes de décision, à leur capacité à s’interroger, à se corriger, à résister aux pressions du court terme. Et c’est sur ce terrain que plusieurs IMF burkinabè présentent des marges de progression importantes.

Le secteur porte une mission qui dépasse la performance financière : il ouvre l’accès au crédit et à l’épargne à des populations que le système bancaire classique laisse souvent de côté. Cette mission sociale est réelle, elle produit des résultats concrets. Mais elle masque parfois des fragilités de gouvernance que les professionnels du secteur connaissent bien, sans toujours les nommer en public.

Ces fragilités ne sont ni généralisées ni propres au Burkina Faso. On les retrouve, à des degrés divers, dans plusieurs pays de l’espace UMOA. Leur persistance mérite qu’on s’y attarde, non pour désigner telle institution ou tel dirigeant, mais pour comprendre les mécanismes qui les entretiennent.

Note de méthode. Cette analyse repose sur une lecture qualitative des pratiques de gouvernance couramment observées dans le secteur, nourrie par trente années d’expérience terrain en Afrique de l’Ouest. Elle ne prétend pas à l’exhaustivité statistique et ne vise aucune institution nommément. Les situations décrites sont des configurations types, rencontrées dans certains cas, à des degrés variables selon les organisations.

Le rôle stratégique de la gouvernance dans la solidité d’une IMF

Une IMF ne s’effondre presque jamais du jour au lendemain. Elle s’affaiblit progressivement, par accumulation de décisions mal encadrées, de contrôles insuffisants, de signaux ignorés. La gouvernance constitue le premier facteur de résilience institutionnelle, avant même la qualité du portefeuille ou le niveau de fonds propres.

Trois organes structurent normalement cet édifice. Le Conseil d’Administration porte l’orientation stratégique et la surveillance : il fixe le cap, approuve la politique de risque, s’assure que la Direction Générale agit dans l’intérêt de l’institution. La Direction Générale, elle, transforme ces orientations en actions et pilote le quotidien. Les organes de contrôle (audit interne, conformité, gestion des risques) vérifient que les règles sont respectées et que les risques sont identifiés à temps.

La loi portant réglementation des Systèmes Financiers Décentralisés de l’UMOA et les instructions de la BCEAO qui l’accompagnent, notamment celles relatives aux règles prudentielles et au commissariat aux comptes, posent un cadre exigeant pour ces trois organes. Sur le papier, l’architecture est solide. Dans la pratique, les frontières entre ces rôles s’estompent souvent, et c’est là que naissent les failles.

Les principales failles de gouvernance observées dans certaines IMF burkinabè

Des Conseils d’Administration parfois insuffisamment préparés à leur rôle

Dans plusieurs cas observés, des administrateurs siègent au Conseil sans avoir reçu de formation spécifique sur les enjeux financiers, réglementaires ou stratégiques du secteur. Choisis souvent pour leur légitimité communautaire ou professionnelle, ils le sont plus rarement pour leur maîtrise technique de la finance ou du risque.

Cette situation produit une confusion fréquente entre supervision stratégique et gestion opérationnelle. Certains administrateurs interviennent directement dans des décisions qui relèvent de la Direction Générale, quand d’autres, faute de compréhension des enjeux techniques, se retirent du débat de fond et se contentent d’entériner les propositions soumises.

Le manque de compétences en finance, gestion des risques, réglementation prudentielle et pilotage stratégique limite la capacité du Conseil à poser les bonnes questions. Un administrateur qui ne comprend pas un ratio de portefeuille à risque ou les implications d’une nouvelle instruction BCEAO ne peut pas exercer un contrôle réel : il approuve, il ne challenge pas.

Cette faiblesse technique nourrit, dans certaines institutions, une dépendance excessive vis-à-vis de la Direction Générale. Le Conseil reçoit l’information filtrée par celle-là même qu’il est censé superviser, sans toujours disposer des outils pour la questionner. Le rôle de contre-pouvoir s’en trouve affaibli.

Une relation parfois déséquilibrée entre Conseil d’Administration et Direction Générale

Dans certaines institutions, le pouvoir exécutif se concentre de manière importante entre les mains d’une seule personne ou d’un cercle restreint. Cette concentration découle rarement d’une volonté délibérée de contourner les contre-pouvoirs. Elle résulte plus souvent d’un manque de mécanismes institutionnels capables de structurer un dialogue régulier entre les deux organes.

L’absence de dialogue stratégique en dehors des sessions formelles du Conseil prive l’institution d’un espace d’échange continu sur les risques émergents. Certains administrateurs découvrent alors les difficultés lors des réunions trimestrielles, quand des ajustements auraient pu être anticipés plus tôt.

Challenger les décisions d’une Direction Générale expérimentée, parfois en poste depuis de nombreuses années, demande un courage institutionnel que peu de Conseils exercent pleinement. Sans comités spécialisés ni évaluation périodique de la Direction Générale, une gouvernance collégiale peut, dans certains cas, glisser vers une gouvernance plus personnalisée. Le risque ne tient pas à la compétence de la personne en question, souvent réelle, mais à l’absence de garde-fous qui protégeraient l’institution en cas de faille ou de départ.

Des organes de contrôle encore perçus, dans certains cas, comme des fonctions administratives

L’audit interne devrait constituer les yeux et les oreilles du Conseil sur le terrain. Dans plusieurs institutions, son rôle reste limité à des vérifications de conformité de surface, sans réelle capacité d’alerte stratégique.

La gestion des risques, quand elle existe formellement, souffre fréquemment d’un dispositif encore embryonnaire. Peu d’IMF disposent d’une cartographie des risques réellement vivante et discutée au plus haut niveau. Le risque de crédit reçoit l’attention principale, tandis que les risques opérationnels, de liquidité ou de réputation restent traités en second plan.

Le contrôle de conformité se positionne souvent en fonction correctrice plutôt que préventive : il intervient après les faits, plus rarement en amont. Les rapports issus de l’audit interne ou du commissariat aux comptes, encadré par l’instruction BCEAO n°006-06-2010 (lien de téléchargement), sont parfois traités comme des obligations réglementaires à cocher plutôt que comme des outils d’aide à la décision. Une recommandation d’audit non suivie d’effet, année après année, en dit long sur la culture de gouvernance d’une institution.

Une gouvernance parfois rattrapée par des enjeux humains

Ce point demande d’être abordé avec prudence, car il touche à des dynamiques humaines complexes. Dans un secteur au tissu professionnel relativement restreint, le poids des relations personnelles influence parfois les décisions autant que les procédures écrites.

La difficulté à renouveler certaines pratiques installées de longue date constitue un autre frein, pas toujours conscient : il relève souvent d’une inertie organisationnelle plus que d’une résistance délibérée. Enfin, dans certains cas, l’insuffisance de culture de redevabilité limite la capacité collective à reconnaître les erreurs et à en tirer des enseignements. Une gouvernance mature traite l’erreur comme une information utile ; une gouvernance fragile la traite comme une menace à dissimuler.

Pourquoi ces failles persistent-elles ?

Le secteur a connu, ces quinze dernières années, une évolution rapide en volumes, en produits et en exigences réglementaires, sans que les capacités de gouvernance ne se renforcent toujours au même rythme. Beaucoup d’institutions ont grandi plus vite que leurs organes de décision n’ont su se professionnaliser.

Le passage d’une gouvernance de type associatif vers une gouvernance de type institutionnel et prudentiel demande du temps et un changement culturel qui ne s’improvise pas. Dans un contexte de forte concurrence, la priorité va parfois à la croissance du portefeuille plutôt qu’à la solidité institutionnelle, ce qui fragilise à moyen terme les institutions qui n’ont pas consolidé leurs fondations avant d’accélérer leur développement.

Enfin, peu d’IMF évaluent formellement la performance de leur propre Conseil d’Administration. Ce qui n’est pas évalué ne peut pas être amélioré de manière structurée.

Les signaux d’alerte qu’une IMF devrait surveiller

Certains signaux, pris isolément, ne sont pas alarmants. Leur accumulation, en revanche, doit alerter dirigeants et administrateurs :

– des décisions stratégiques prises sans documentation formelle ni traçabilité claire ;

– l’absence de débats contradictoires en Conseil, où les résolutions sont adoptées à l’unanimité sans discussion approfondie ;

– une faible culture du risque, quand ces questions sont reléguées en fin d’ordre du jour ;

– une dépendance excessive à quelques personnes clés, dont le départ fragiliserait immédiatement l’institution ;

– l’absence de plan de succession pour les postes de direction et les fonctions clés du Conseil ;

– des recommandations d’audit qui reviennent d’année en année sans être mises en œuvre.

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Vers une nouvelle culture de gouvernance des IMF au Burkina Faso

Ces constats appellent des réponses concrètes, largement à portée des institutions qui s’engagent dans cette voie.

Professionnaliser le Conseil d’Administration. Recruter des administrateurs disposant de compétences techniques diversifiées (finance, risque, réglementation, stratégie, digital) enrichit la qualité des débats et réduit la dépendance à un savoir détenu par la seule Direction Générale.

Former les administrateurs de façon continue. Un administrateur formé pose de meilleures questions et exerce un contrôle plus pertinent. Des programmes existent déjà dans l’Union, notamment via les sessions régionales organisées autour du dispositif prudentiel et de la gouvernance.

Formaliser une charte de gouvernance et une matrice de délégation de pouvoirs. Ces documents clarifient précisément où s’arrête le rôle du Conseil et où commence celui de la Direction Générale, réduisant les zones grises où naissent les confusions.

Mettre en place des comités spécialisés. Un comité d’audit, un comité des risques et, selon la taille de l’institution, un comité de rémunération ou de nomination, permettent un suivi plus rigoureux que les seules sessions plénières du Conseil.

Renforcer l’indépendance de l’audit interne et de la gestion des risques, avec un rattachement clair au Conseil ou à un comité spécialisé, et non à la seule Direction Générale qu’ils sont censés contrôler.

Instaurer une auto-évaluation annuelle du Conseil. Cette pratique, encore rare dans le secteur, permet d’objectiver les points d’amélioration : diversité des compétences, qualité des débats, indépendance réelle des administrateurs.

Construire une culture de responsabilité et de transparence. C’est le chantier le plus long. Il ne se décrète pas par une note de service, il se construit dans la durée, par l’exemplarité des dirigeants et la cohérence entre discours et pratiques.

Conclusion : une invitation à un débat responsable

Nommer ces failles n’a pas pour objectif de désigner des coupables. Il s’agit de reconnaître des mécanismes institutionnels qui, faute d’être questionnés, continuent de fragiliser un secteur essentiel à l’inclusion financière au Burkina Faso et dans l’espace UMOA.

La question n’est pas de chercher des responsables. Elle est de construire des institutions plus robustes, capables de traverser les crises et de servir durablement les populations qui dépendent de leurs services. Ce travail appartient à tous les acteurs du secteur : dirigeants, administrateurs, régulateurs, partenaires techniques et financiers. Le débat mérite d’être ouvert, sans détour, avec la rigueur que la mission sociale des IMF impose.