Former, coacher ou réorganiser : comment développer les équipes d’une IMF ?
05 novembre 2026
Différences, complémentarité, et comment choisir selon l’objectif
Note de méthode. Les personnes et les situations citées sont des illustrations construites par WiK Expertiz pour expliquer des mécanismes courants. Elles ne décrivent aucune institution réelle et ne constituent pas des résultats mesurés.
Une équipe formée, des résultats qui ne bougent pas
Imaginons une IMF de plusieurs dizaines d’agents de crédit. La direction organise une formation de trois jours sur l’analyse de la capacité de remboursement. Les évaluations de fin de session sont excellentes. Six mois plus tard, le portefeuille à risque n’a presque pas changé.
Que s’est-il passé ? Les agents ont compris, mais ils n’appliquent pas toujours. Leur chef d’agence valide parfois sans contrôler. Et la pression des objectifs reste plus forte que la méthode.
Ce scénario pose une question que se posent de nombreux dirigeants. Pour développer les équipes, vaut-il mieux former, coacher, ou changer l’organisation ? Cet article compare la formation et le coaching en IMF. Il explique leurs différences, puis propose une manière simple de choisir.
Ce que font la formation et le coaching en IMF
Former : transmettre surtout ce qui manque
La formation vise d’abord à transmettre des connaissances, des méthodes et des outils. Elle part d’un référentiel, c’est-à-dire de ce que l’équipe doit savoir et savoir faire. Un formateur apporte le contenu, anime la session et vérifie l’acquisition. Dans une IMF, ce référentiel couvre souvent l’analyse de crédit, le suivi des impayés, la conformité ou l’accueil des clients.
Elle convient bien quand un groupe partage le même besoin. Une nouvelle réglementation, un nouveau produit ou une nouvelle procédure en sont des exemples. Elle touche aussi beaucoup de personnes en même temps.
Coacher : travailler surtout sur ce qui freine
Le coaching accompagne une personne ou une équipe vers un objectif précis. L’International Coaching Federation le définit comme un partenariat avec la personne, dans une démarche qui l’invite à réfléchir et lui permet de développer son potentiel personnel et professionnel. Le coach questionne, reformule et aide la personne à décider. Il peut parfois apporter un repère ou un outil, mais il ne livre pas la solution.
Le point de départ est donc une situation réelle plus qu’un référentiel. Cela peut être un chef d’agence qui délègue mal, un directeur qui évite une conversation difficile ou une équipe qui n’ose plus signaler ses erreurs.
Les différences entre formation et coaching en IMF
Le tableau suivant résume les tendances principales. Il simplifie volontairement : une formation peut comporter des mises en situation très personnalisées, et un coaching peut inclure un apport technique ponctuel.
| Critère | Formation | Coaching |
|---|---|---|
| Objectif | Surtout des compétences communes | Surtout un objectif individuel ou d’équipe |
| Point de départ | Souvent un référentiel de compétences | Souvent une situation vécue |
| Rôle de l’intervenant | Plutôt expert qui transmet | Plutôt partenaire qui questionne |
| Format | Souvent collectif, calendrier fixe | Souvent individuel ou petit groupe, rythme adapté |
| Résultat visé | Savoirs et savoir-faire acquis | Comportements et décisions qui évoluent |
| Limite principale | Les acquis s’estompent sans suivi | Ne remplace pas la compétence technique |
Pour fixer les idées, voici des ordres de grandeur indicatifs. Ils varient fortement selon le sujet, le public et l’institution, et ne constituent pas une norme.
| Repère | Formation | Coaching |
|---|---|---|
| Durée type | Quelques jours | Plusieurs mois |
| Rythme | Sessions groupées | Séances espacées, par exemple toutes les deux à quatre semaines |
| Public | Un groupe au même besoin | Une personne ou un petit groupe |
On peut en retenir une idée directrice : la formation répond d’abord à « que dois-je savoir faire ? », alors que le coaching s’intéresse davantage à « qu’est-ce qui m’empêche de le faire ? ». Ni l’une ni l’autre ne couvre tout le champ.
Quand privilégier la formation dans une IMF
La formation s’impose d’abord lorsqu’il manque une connaissance ou une méthode. Plusieurs situations s’y prêtent particulièrement.
L’intégration de nouveaux agents est la première. Elle demande un socle commun sur le produit, la procédure de crédit et les règles de conformité. De la même façon, une évolution réglementaire exige que toute l’équipe concernée comprenne ses obligations. Enfin, un nouveau produit ou un nouvel outil de gestion appelle un apprentissage partagé.
Un cas illustratif : le crédit de campagne
Prenons un exemple. Une IMF lance un crédit de campagne pour des productrices rurales. Ses agents ont l’habitude des crédits mensuels. Une formation sur l’analyse des flux saisonniers leur donne la méthode et les outils pour bâtir des échéanciers adaptés.
La formation gagne en efficacité quand elle reste très pratique. Des cas réels, des exercices sur des dossiers de l’institution et un temps de mise en situation valent mieux qu’un exposé théorique. Le choix du moment compte aussi : une session organisée juste avant l’application d’une nouvelle règle sera mieux retenue qu’une session isolée.
Quand privilégier le coaching en IMF
Le coaching devient pertinent lorsque la compétence existe, mais que le comportement ne suit pas. C’est souvent le cas chez les managers.
Un cas illustratif : le chef d’agence promu
Un chef d’agence a été promu pour ses excellents résultats commerciaux. Il maîtrise le métier, mais il peine à déléguer et à fixer des exigences claires. Avant tout coaching, un diagnostic s’impose. Son rôle est-il bien défini ? Ses objectifs récompensent-ils le volume plutôt que la qualité du portefeuille ? Sa direction lui laisse-t-elle le temps de superviser ?
Si ces conditions sont réunies, un accompagnement individuel l’aide à identifier ses automatismes et à tester d’autres pratiques. Si la pression des objectifs l’oblige à produire lui-même, le coaching seul n’y changera pas grand-chose. Il faut alors clarifier le rôle et revoir les objectifs en parallèle.
Le coaching sert aussi lors des moments charnières : prise de poste, restructuration, tension au sein d’un comité de direction ou passage d’un rôle d’expert à un rôle de manager. Il convient enfin aux dirigeants, qui disposent rarement d’un espace pour réfléchir à leur propre posture. Notre article sur les croyances limitantes des dirigeants montre pourquoi cet espace compte.
Cadrer la confidentialité dès le départ
Quand l’IMF finance le coaching, trois acteurs sont en jeu : la direction qui commande, la personne coachée et le coach. Le contrat doit donc préciser, avant la première séance, les objectifs partagés, les informations qui restent confidentielles et celles qui seront communiquées à la direction (par exemple un point d’avancement, pas le contenu des échanges). Le Code de déontologie de l’ICF demande d’ailleurs un accord clair sur ces points entre toutes les parties.
Une limite doit rester claire. Le coaching suppose une personne volontaire et un objectif défini. Imposé comme une sanction déguisée, il perd son sens.
Pourquoi la formation et le coaching en IMF se complètent
Les deux approches ne s’opposent pas. Elles interviennent à des moments différents du développement des compétences.
La formation donne le contenu, tandis que le coaching peut aider à le mettre en pratique dans le travail réel. Le modèle d’évaluation de Kirkpatrick aide à le penser. Il distingue la réaction des participants, l’apprentissage, le changement de comportement, puis les résultats pour l’organisation. Beaucoup de formations ne sont évaluées qu’aux deux premiers niveaux. Ce modèle est un outil d’évaluation, pas une garantie : le passage au comportement dépend aussi du soutien du manager, des outils disponibles et des incitations.
Une séquence simple fonctionne souvent bien. D’abord, l’IMF forme le groupe sur une méthode. Ensuite, elle laisse quelques semaines de pratique. Puis un coach peut accompagner les managers et les agents qui rencontrent des difficultés d’application. Un bilan examine enfin les changements observés.
Deux dérives guettent. D’un côté, une formation sans suivi s’estompe. De l’autre, un coaching sans compétence technique tourne à vide. Les deux gagnent donc à être pensés ensemble.
Comment choisir entre formation et coaching en IMF selon l’objectif
Avant de choisir, il faut poser un diagnostic. Quelques entretiens, l’examen d’un échantillon de dossiers, la lecture des indicateurs de portefeuille et l’avis des managers directs suffisent souvent pour commencer. Six questions aident ensuite à y voir clair.
D’abord, quelle est la nature du problème ? S’agit-il d’un manque de connaissance, d’un manque de pratique ou d’un blocage de posture ? Ensuite, quelle est son ampleur ? Le besoin est-il partagé par un groupe ou propre à quelques personnes ? Troisième point, qui est concerné : un agent, un manager ou un dirigeant ? Quatrième point, le rôle des managers : contrôlent-ils, donnent-ils des retours, soutiennent-ils l’application de ce qui est appris ? Cinquième point, le contexte : les outils, les objectifs et les incitations permettent-ils d’appliquer la méthode ? Enfin, quel changement observable attend-on, et à quelle échéance ?
Selon les réponses, la lecture est la suivante. Un manque de connaissance partagé appelle une formation. Un blocage de posture individuel appelle plutôt un coaching. Un besoin mixte appelle une combinaison, avec un coaching de relais pour les managers. Et si la cause se trouve dans les outils ou les incitations, c’est l’organisation qu’il faut traiter en premier.
Un outil de suivi inadapté, des objectifs contradictoires ou des incitations mal conçues ne se corrigent ni en salle de formation, ni en séance de coaching. Dans ce cas, former ou coacher produit peu d’effet durable et fatigue les équipes.
Un parcours combiné sur six mois : exemple illustratif
Reprenons l’IMF de notre introduction. Une démarche combinée pourrait se dérouler en quatre temps. Ce calendrier est donné à titre d’illustration : il s’adapte à la taille de l’institution, à ses saisons d’activité et à ses ressources.
Le premier mois sert au diagnostic. La direction analyse un échantillon de dossiers et rencontre des agents et des chefs d’agence. Elle découvre que la méthode est comprise, mais que le contrôle hiérarchique est faible. Elle examine aussi les objectifs fixés aux agences.
Le deuxième mois, un atelier pratique reprend les dossiers réels de l’institution. Les agents s’exercent sur des cas et fixent des règles communes. Dans le même temps, la direction clarifie le rôle de contrôle des chefs d’agence et ajuste les objectifs qui poussaient au volume.
Du troisième au cinquième mois, les chefs d’agence bénéficient d’un coaching individuel, cadré par un contrat sur la confidentialité. Ils travaillent leur façon de contrôler, de donner un retour et de tenir une exigence sans braquer l’équipe. Les agents appliquent la méthode, avec des points d’étape réguliers.
Le sixième mois, un bilan compare l’état des dossiers avant et après, en tenant compte des autres facteurs qui ont pu jouer. Il alimente la décision de poursuivre, d’ajuster ou d’arrêter.
Les erreurs fréquentes à éviter
Plusieurs erreurs reviennent souvent dans les projets de développement des équipes.
La première consiste à former toute l’institution sur tous les sujets, sans priorité. Les participants se dispersent et les acquis se diluent. Mieux vaut cibler deux ou trois besoins critiques.
La deuxième erreur est d’oublier les managers. Un agent qui revient d’une formation trouve parfois un chef d’agence qui n’applique pas la nouvelle règle. Il retombe alors vite dans ses anciennes habitudes.
Troisième erreur : confondre coaching et conseil. Le coach ne dit pas quoi faire. Si l’équipe attend une solution toute faite, un expert ou un consultant correspondra mieux au besoin.
Enfin, beaucoup d’IMF évaluent uniquement la satisfaction des participants. Or une session très appréciée peut ne produire aucun changement. Seuls des indicateurs observables permettent de le savoir.
Comment mesurer l’effet
Une action de développement se juge sur des changements observables, pas sur la satisfaction des participants. Avant l’action, fixez deux ou trois indicateurs liés à l’objectif, puis observez-les à trois et à six mois.
| Objectif visé | Exemples d’indicateurs | Source possible |
|---|---|---|
| Meilleure analyse de crédit | Part de dossiers complets et conformes à la procédure | Revue d’un échantillon de dossiers |
| Suivi plus régulier des clients | Délai de traitement des impayés, visites réalisées | Système de gestion, rapports d’agence |
| Management plus clair | Tenue des réunions d’équipe, retours donnés aux agents | Observation, avis du manager direct |
Cette démarche reste volontairement simple, et elle a une limite. Un bilan avant/après ne prouve pas à lui seul que l’action a causé le changement : la saison, la conjoncture ou un changement de portefeuille peuvent aussi jouer. Quand c’est possible, comparez avec des agences non concernées et gardez une note sur les événements survenus pendant la période. Cette lecture prudente permet surtout d’ajuster : renforcer le suivi, ajouter une séance de coaching ou corriger une procédure.
Conclusion : bien choisir entre formation et coaching en IMF
Choisir entre formation et coaching en IMF relève du diagnostic, pas de la préférence. La formation traite surtout ce qui manque, le coaching surtout ce qui freine, et l’organisation doit fournir les conditions pour que l’un et l’autre portent leurs fruits.
Avant votre prochain budget de développement, une question mérite d’être posée à votre équipe de direction : sait-on d’où vient exactement l’écart que l’on veut combler ? Trois réponses sont possibles : un savoir à transmettre, une pratique à accompagner, ou une règle de fonctionnement à revoir. Le plus souvent, un peu des trois.
Sources
- International Coaching Federation, Code de déontologie (ICF Code of Ethics) : définition du coaching, accords avec le client et le commanditaire, confidentialité.
- Kirkpatrick Partners, modèle d’évaluation de la formation à quatre niveaux.
Cet article propose un cadre de diagnostic. Il ne cite aucune étude chiffrée et ne présente pas de preuve d’efficacité. Les situations décrites sont illustratives.
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WiK Expertiz, Conseil & Expertise en Inclusion Financière, accompagne les institutions de microfinance dans la formation et le coaching de leurs équipes et de leurs dirigeants. Pour échanger sur ces sujets : contact@wikexpertiz.com ou +226 70 14 77 00.